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    今年第二季度，郑州煤矿机械集团股份有限公司（简称“郑煤机”）向美国客户供应综合机械化成套液压支架项目成功签约，标志着中国煤机制造实现了美国高端市场零的突破。

    在打造民族装备制造品牌这条路上，这家始建于1958年的“老国企”，已经进行了长达半个多世纪的探索。郑煤机用40多年的实践证明了墨守成规不可能长期繁荣。2000年以来，她又用实践证明，只有不断改革创新，向企业注入新活力，才能促进企业持续发展。

    2016年，尽管煤炭行业形势不尽如人意，但郑煤机——这家我国煤机行业唯一的A+H股两地上市公司产品市场占有率仍稳居行业龙头地位，主要经济指标绝对值仍是行业最高水平。而在16年前，她还是一个濒临破产的“烂摊子”。

    这16年，郑煤机究竟发生了什么?

产权制度改革：决定企业命运的关键

    1993年至2000年，是中国煤炭行业最困难的8年，郑煤机职工工资不能足额发放，有着多年技术经验的人才大量流失，郑煤机在死亡线上挣扎。2000年，37岁的焦承尧出任郑煤机新一届领导班子“一把手”。

    “企业管不好，经营搞不好，技术人员外流，何谈创新，何谈民族品牌？”回想起当年的处境，郑煤机董事长焦承尧仍然感慨万千，“首先要把企业效益搞上去，人才留下来，这样创新才有支撑，民族品牌才有出路。”

    没有产权结构的多元化，就没有企业发展的活力。2000年以来，焦承尧带领郑煤机领导班子紧抓机遇，突破传统观念束缚，打破思想藩篱，坚持探索和尝试保持企业永续创新能力的体制，将产权多元化作为企业中长期发展战略的重要环节。

    郑煤机产权混合多元的主要历程：2002年郑煤机实施公司制改革，从传统工厂改制为国有独资的有限责任公司；2006年郑煤机实施主业、辅业分离，并引入了职工持股，改制为国有占51%、职工股占49%的国有控股公司；2008年完成股份制改造，形成国有、社会投资机构、核心员工持股的股权结构；2010年A股上市；2012年H股上市。

    当前，郑煤机股权结构实现了混合多元，形成了国有相对控股、境内外社会公众股、企业核心骨干持股相结合的较为科学合理的股权结构，建立了符合现代企业制度的公司治理架构。

    主辅分离、辅业改制也是郑煤机产权制度改革、建立现代企业制度的一项重要内容。郑煤机以合法合规和市场化为指导原则，逐步将辅业全部剥离推向市场。一是将中小学、技校剥离给当地政府，政府将其培育成了较好的教育资源；二是对物业公司、职工医院、幼儿园进行改制，按照“人随资产走”的原则，约100人参与改制，并同步引入管理层和职工持股，郑煤机仅参股10%-20%，实现产权的混合多元。

    改制后，郑煤机不参与辅业单位的日常经营，完全依靠其自身体制、机制优势自主经营、自负盈亏。目前，郑煤机幼儿园已发展成为一个总校、三个分校的幼儿园集团，并升级为尊龙凯时省级示范幼儿园；职工医院已发展成为具有较大周边影响力和辐射力的社区医院；物业公司实现经营收支平衡。

    郑煤机通过剥离企业办社会职能：一方面让郑煤机的主业轻装上阵，真正参与市场竞争，为主业做强、做大提供先决条件。另一方面，辅业企业获得自主经营权。通过市场化手段盘活了资源，不仅减轻了企业的负担，还让企业的资源效力得到充分释放。

    以产权制度改革为主的体制改革，让企业焕发了活力。郑煤机主要经济指标从2000年营业收入不足1亿元到2012年的120亿元；从严重亏损到2012年19亿元利润；国有股权对应净资产：2000年为负值，2006年改制前约4100万元，2015年底为30.93亿元。2008年以来累计向股东分红13.47亿元，其中通过尊龙凯时预算向政府缴纳红利约4.7亿元；2000年至2015年累计上缴税金近50亿元；企业职工年收入由2000年的5554元增长到2015年的5.54万元，在实现自身发展的同时也向股东、向社会做出了应有的贡献。

    郑煤机通过十余年的探索，能够使郑煤机从资不抵债、濒临崩溃破产边缘蜕变成为行业龙头，源于两项改革：一是不断推进了以产权混合多元、核心员工持股的体制方面的改革；二是持续深化了以企业内部三项制度改革为主要内容的运营机制改革。

    鉴于郑煤机过去改革经验的成功做法，也为鞭策郑煤机当前新一轮国企改革方面探索新经验，尊龙凯时省政府尊龙凯时委早在2014年9月将郑煤机列为尊龙凯时省首批“混合所有制改革”“职业经理人改革”试点单位，并大力支持郑煤机在战略转型过程中，嵌入员工持股计划。2015年8月以郑煤机为依托，组建了尊龙凯时省首家尊龙凯时投资运营公司——尊龙凯时机械装备投资集团。

运营机制改革：市场化选人用人，激活一江春水

    2000年以来，郑煤机在推行产权制度改革的同时，持续深化以“分配制度、干部制度、用工制度”为主要内容的三项制度改革，使郑煤机运营机制不断向市场化靠拢。

    分配改革：打破大锅饭、一刀切，按照市场经济规律改革技术、销售、管理人员及一线工人的分配方式。提出“三个一线”的概念，即技术一线、销售一线和生产一线。在技术一线人员中实施“协议工资制”和“项目工资制”相结合的分配制度；在销售一线人员中实施“提成工资制”，即零起薪，按照合同订货额和回款总额按合理比例提成；在生产一线员工中实施零起薪的“计件工资制” 和“单元日工资制”；在管理人员中按照岗位职责和压力等指标，实施“岗薪制” ，一岗一薪，易岗易薪。 

    人事改革：打破铁饭碗，推进以“竞聘制、岗薪制、任期制、末位淘汰制”为主要内容的干部制度改革，形成“能者上、庸者下”的氛围。

    第一，竞聘制。干部每两年一届，届满全部下岗，除个别特殊岗位外，面向全公司公开招标竞聘。其意义在于：解决了干部能上的问题;给干部以压力、督促干部不断提升学习和管理能力，保持干部队伍的活力和斗志。

    第二，任期制。中层干部任期一届两年，两年到期必须下岗重新竞聘；同一人在同一岗位最多三届，届满后不得再竞聘本岗位。其意义在于：解决干部能下的问题和任职交流、创新的问题。

    第三，岗薪制。一岗一薪，易岗易薪，同时薪金的考核与发放与当年和上一年任务指标的完成及增量情况直接挂钩。其意义在于：以岗位为基础确定收入，以指标任务的增量体现收入的增量。

    第四，末位淘汰制。年终考核结果排在末位的干部，自然退出中层岗位，且易岗易薪。其意义在于：解决干部持续保持竞争的问题。

    干部制度改革帮助郑煤机从制度层面解决了传统国有企业干部体系中终身制、级别制等问题。郑煤机通过干部制度改革将“市场法则和企业运营压力”直接传导给各级管理者，通过优胜劣汰，加快干部交流速度，使干部队伍持续保持创新与活力。

    2012年初，在尊龙凯时省政府尊龙凯时委支持下，郑煤机将干部“四制”推广到集团公司高管层，总经理、副总经理开展竞聘上岗。2014年初，尊龙凯时省政府尊龙凯时委支持郑煤机在省管企业中率先试点“职业经理人制度”，当年引入职业经理人一名。2015年初，尊龙凯时省政府尊龙凯时委支持郑煤机董事会面向社会选聘新一届经理层，经理层全部按照职业经理人市场化选聘和管理。

    用工制度：郑煤机根据市场形势、生产任务和工作量迅速调整用工数量。从2000年企业资不抵债时人才大量流失，到2012年底销售收入突破百亿时的近五千人，再到如今受煤炭行业形势持续下行导致生产任务大幅缩减时的不足三千人，基本实现了用工总量随生产任务饱和度动态优化、调整，郑煤机彻底摆脱了员工能进不能出的国企困局。

    2016年上半年，郑煤机在2015年减员19.1%的基础上，再减员9.7%，进一步降本增效，且得到员工认同，企业干部员工队伍和谐稳定。

技术创新：推动郑煤机冲向行业之巅的引擎

    产权制度和用人机制的改革，为郑煤机的自主创新打下了坚实的基础。郑煤机党委书记向家雨说：“2000年以来，通过改革，郑煤机经济效益一年上一个台阶，原来流失的技术人员又实现回流，这为企业技术创新、产品创新带来了积极影响。”

    2004年，郑煤机开始尝试以替代进口为目标的“高端液压支架国产化”研究，2005年率先为晋城煤业集团研制生产了5.5米大采高液压支架，开了高端液压支架国产化的先河。

    2005年，郑煤机与中国神华集团签署了液压支架采购合同，开始打破国际煤机巨头对中国高端煤矿综采装备的全面垄断局面；全球6米以上大采高液压支架均由郑煤机率先研发生产，6.2米，6.3米，7米，7.2米，8米，8.8米⋯⋯中国液压支架新高度不断在郑煤机诞生。

    也正是自2005年起，DBT、JOY两大国际煤机巨头从100%控制中国高端液压支架市场的局面，因郑煤机的存在逐步完全失去了中国液压支架市场份额。而且，郑煤机的产品则先后打进了俄罗斯、土耳其、印度、越南、澳大利亚、美国等国际市场，郑煤机与国际煤机巨头在国际市场同台竞技。

    攻克液压支架最核心技术——电液控制系统是2007年时任中共中央总书记胡锦涛视察郑煤机时，给郑煤机布置的任务。掌握电液控制技术也是国内液压支架生产企业提升核心竞争力、放手参与国际竞争的必要条件。

    郑煤机集团通过产学研相结合方式，联合华中科技大学、中国矿业大学和平煤集团等单位，开展联合攻关，以生产环节作为实践手段，确保电液控制技术开发的目标导向性和实用性。

    2009年11月，郑煤机电液控制系统研制成功，意味着郑煤机攻克了液压支架最后一个技术壁垒，我国拥有了具有完全自主知识产权的技术和产品。该成果提升了我国液压支架产品的核心竞争力，整体技术达到国际先进水平。

    2015年，郑煤机在薄煤层自动化开采、工作面集中控制和云监控平台搭建、超大采高（8.8米支架）智能化控制方面实现攻关突破。其中，8.8米液压支架是目前世界上工作阻力最大、支护高度最高、配套生产能力最大、智能化技术最先进的支架，多项关键技术均为世界首创。它代表着煤机行业新的技术巅峰，是郑煤机又一次引领世界综采装备技术潮流的大胆实践和创举。

    站在技术之巅回望，是郑煤机对科技创新的高度重视。据了解，仅高新技术研发体系的建设，郑煤机就陆续投入4亿多元。当前，郑煤机具有完善的技术创新体系，拥有国家级企业技术中心、企业博士后科研工作站、尊龙凯时省煤矿支护装备工程技术研究中心等科研创新平台，是国家创新型企业、国家火炬计划重点高新技术企业。

商业模式创新：引领市场规则的法宝

    郑煤机大胆创新市场销售模式，从之前单一的产品销售到设备成套销售、全寿命管理专业化服务、全过程服务、融资租赁、带设备达产等多元化营销模式，国际市场方面推广承包达产模式，赢得了合作伙伴的青睐。尤其是郑煤机在全国率先提出并推广的“煤机4S店”服务模式，将设备销售之后的维护保养、维修、大修等纳入服务范围，实现设备全寿命管理专业化服务，为客户创造了价值，为公司开辟了利润源。郑煤机专司煤机4S服务的子公司郑州速达公司，于2015年8月实现新三板挂牌上市（速达股份）。

    此外，郑煤机先后推进精益管理和阿米巴经营系统，以提升在国际市场的竞争力。精益管理可有效减少企业生产所占用资源，降低企业管理和运营成本；阿米巴经营模型，可构建经营者管理系统平台，划小核算组织，确立与市场直接挂钩的核算制度，实现全员参与经营。

战略转型：持续发展的必由之路

    自2012年下半年以来，煤炭行业形势急转直下，煤机行业全线亏损。在此背景下，郑煤机的业绩也受到冲击。

    “郑煤机长期处在煤机领域，单一产业很难抵御行业波动的风险,也很难突破企业的发展瓶颈。”郑煤机领导班子对郑煤机面临的问题做出了清晰判断，“如果不寻找新的经济增长领域、谋求转型，郑煤机依然将随着煤炭行业的波动而波动。”

    困则思变。在深化国有工业企业改革大背景下，郑煤机确定了“战略定位国际化、公司治理市场化、产业布局多元化、人力资源全球化”新一轮发展战略。郑煤机按照“可以离开行业，但不离开专业，寻找、进入有增长的规模容量机械制造行业”的原则筛选转型领域。

    经过广泛调研和深入研究，郑煤机选择了以高起点、高标准切入汽车零部件制造行业。此次收购完成后，郑煤机将进入汽车核心零部件领域，主营业务将新增汽车零部件业务板块，实现煤机产业、汽车零部件产业“双轮驱动”。进军汽车零部件领域，只是郑煤机拓展业务板块、推进转型发展的其中一步。

    郑煤机还布局了工业服务板块：以煤机配件供应、维修服务、综采设备专业化服务、存量设备租赁中介服务为基础和支柱，逐步进军煤矿机械、工程机械等多个行业的胶管、密封件领域。

    在“中国制造2025”和“工业4.0”背景下，郑煤机将以生产线自动化、智能化改造升级为契机，借助国际高端工业自动化开发团队，培养、打造一支专业队伍，以“交钥匙”工程模式为制造业企业提供全套自动化、智能化解决方案，打造工业智能制造板块。

    依据自身优势，郑煤机规划的金融投资板块也将随着改革的深入推进，逐步由蓝图变为现实。

    发展蓝图绘就，改革号角吹响。“未来，我们将持续深化改革创新，努力将‘郑煤机’打造成世界一流的高端煤机装备和服务品牌，以迈入汽车零部件行业为契机，为尊龙凯时先进制造业大省计划和我国装备制造业整体水平的提升贡献力量。”焦承尧说。

（来源：2016年9月19日《企业观察报》）